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        紛享銷客CRM
      
    
      
    
        
      
    
    
    
    
    
      
    
        
    
          
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                智能分析平臺 (BI)
              
    
              
    
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                更多知識>
              
    
            
    
          
    
        
    
      
    
      
    
        
    
          
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                紛享銷客羅旭對話元氣森林黃曉楓：零售數字化的終點不是創新，而是數據            
        
    
    
    

    
    
    
        
    
            
    

                
    
                    紛享銷客羅旭對話元氣森林黃曉楓：零售數字化的終點不是創新，而是數據                
    

                                    
    
                        
                            紛享銷客 ·
                        
                             2022-11-16 17:45:37                        
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                    智見-第三面

    做數字化什么是基礎？
    

    “算法并不是基礎。”元氣森林CIO黃曉楓直言。
    

    如果說數字化的基礎不是算法，那會是什么？
    

    “想要做好數字化，就要做好基礎建設運營，以數據為入口，以指標為骨架，從而結合業務流程形成可迭代的策略?！秉S曉楓給出了自己的答案。
    

    “很多公司還是腦袋驅動決策?！奔娤礓N客創始人兼CEO羅旭坦言，相比之下，元氣森林的數據驅動決策理念似乎更加理性。
    

    在一個被可口可樂、百事可樂、農夫山泉等老牌飲料廠家包裹的快消品行業，憑空殺出的元氣森林一度被稱為飲料行業的最強黑馬。
    

    被模仿、被研究、被對比，似乎是每個時代新寵必須經歷的情節。
    

    談到元氣森林與傳統公司最大區別時，黃曉楓表示：“某種意義上講，做新產品是最容易的，但識別新產品的成功與失敗，快速地退出是最難的。”
    

    “元氣森林更傾向于用市場而不是理論，來判斷某個產品的退出或留存，使其對退出的判斷和標準，甚至是決策，會比傳統公司更快?！?/p>

    作為中國新消費品牌代表，元氣森林的成功出圈，離不開自身積累的數字化轉型方法論?？梢哉f，元氣森林是第一波吃到數字化紅利的企業，數據驅動測試、建中臺、數字化運營等等，元氣森林的數字化方法論及發展路徑，可為后來者和整個行業提供一個值得研究的樣本。
    

    本期由紛享銷客和網易科技《數字星球》聯合打造的《智見》高端訪談節目，由紛享銷客創始人兼CEO羅旭先生擔綱主持，邀請元氣森林CIO黃曉楓共同探討關于數字化增長的過往經驗和未來思考。
    

    完整版采訪視頻
    
							
    
							
    
								
    元氣森林黃曉楓：零售數字化的終點不是創新，而是數據
    
								
    想要做好數字化，就要做好基礎建設運營，以數據為入口，以指標為骨架，從而結合業務流程形成可迭代的策略。
    
							
    
							
    
								觀看視頻
							
    
					
    

    72頁快消增長秘籍完整版PDF下載
    
							
    
							
    
								
    快消行業新增長橙皮書
    
								
    紛享銷客聯合元氣森林、漢口二廠等行業標桿企業，聚焦快消行業的新增長趨勢。
    
							
    
							
    
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    在羅旭和黃曉楓的這場對話中，最讓人印象深刻的或許并不是元氣森林對于數字化的理解，而是這家看似很年輕、很稚嫩的公司，對于其業務創新底層邏輯、新老業務的取舍、堅持互聯網和回歸傳統公司的深刻思考。
    

    在做數字化過程中，元氣森林關于進與退之間的權衡，無不體現著這家企業對于數據的認知和敬畏。
    


    1、進入和退出：用數據驅動決策替代腦袋決策
    

    羅旭：如何解讀元氣森林“互聯網創新飲品品牌公司”的定位？
    

    黃曉楓：創新是元氣森林生存和發展的本質。
    

    元氣森林之所以能從傳統的快銷行業中脫穎而出，與產品和運營創新不無關系。比如，我們針對白領把傳統3塊錢的氣泡水做到5塊錢這個價位，就是一種創新。
    

    另外，互聯網更強調數字驅動、快速迭代，這是元氣森林區別于傳統公司最大的點，所以我們經常會把“創新+互聯網”放在對元氣森林本身的特性定位上。
    

    羅旭：創新和互聯網，這兩個詞跟今天的主題也十分相關，你們如何用數據來驅動產品創新？
    

    黃曉楓：對比傳統企業，元氣森林最強的點不在于某個技術、某個口味，而在于形成了一整套創新系統和體系。
    

    某種意義上講，做新產品是最容易的，但識別新產品的成功與失敗，快速地退出卻是最難的。傳統企業會花一年的時間，去研發幾十種產品，最終孕育出一個成形產品。決策比傳統公司更快，是因為我們更傾向于用市場而不是理論來判斷一個產品的退出或留存。
    

    羅旭：我們經常說，只有以客戶為中心，了解、感知和連接客戶，才能做出客戶喜歡的產品。龐大的快銷品人群，偏好轉移非?？?，但元氣森林卻形成了非常敏捷的反射弧，是如何做到的？
    

    黃曉楓：第一是觸點，也就是測試的工具和場所；第二是機制，我覺得兩者都不可或缺。
    

    首先從測試場景來說，傳統公司更多用兩種方式來做：第一是鋪設KA或鋪設重客，通過銷售報送測試信息。但這種方式，人力成本會很高，所以公司只能依賴于抽樣，甚至不惜去尼爾森這類公司，獲取新品的動銷數據和消費者反饋，這是一大類對線下的。
    

    第二大類對線上的，很多公司分外企跟民企，但無論怎樣，他們都會在KPI考核上有很多制約。這些公司在測試時，更多考慮的是對應的KPI。
    

    尤其當產品經理負責某個產品的時候，讓他下決心把這個產品退出很難。即便線上或線下數據不好，他都會寄希望于天氣、渠道和時間等各種原因。所以，當機制是由一個產品經理在做完整判斷的時候，就特別難做出決策。
    

    元氣森林有兩個特征，第一我們當然也會線上線下，線上可能更多。公司有一批做線上的同事本來就是電商或互聯網出身的，他們更多是用互聯網思維在做消費者洞察。
    

    線下創新最大的點就是元氣森林的智能冰柜，從技術的角度上講，與傳統冰柜最大區別在于，我們的冰柜可以通過識別從冰柜中拿取，還是拿出來以后又放回這些動作，來判斷這個產品是否離開了冰柜，進而推斷出它的銷量。它不僅是賣貨的觸點，也是測試的觸點。
    

    從機制的角度上講，元氣森林并不是由產品單方面來決定去留，而是綜合雙方銷售、供應鏈以及產品，共同基于數據討論出來的結果。
    

    羅旭：數據OK不OK的問題，數據不OK就不能投。
    

    黃曉楓：對。
    

    羅旭：其實你提了一個非常好的概念，叫數據驅動決策，很多公司還是腦袋驅動決策。
    

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    元氣森林黃曉楓：零售數字化的終點不是創新，而是數據
    
								
    想要做好數字化，就要做好基礎建設運營，以數據為入口，以指標為骨架，從而結合業務流程形成可迭代的策略。
    
							
    
							
    
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    2、放棄與堅持：敢于放棄，同時也要抱有堅持
    

    羅旭：元氣在整個數字驅動的過程中，曾經走過最大的坑是什么？
    

    黃曉楓：整個項目的建設，我們叫RTM（Route to Market，深度分銷）數字化建設，一定是業務驅動而非技術驅動。最大的教訓就是，我們曾經離業務是如此之遠。
    

    因此，我們做了一個最痛苦的決定：把研發了很久的巡店2.0系統完全作廢，然后拆成我們自研的跟經銷商對接的平臺和直接用紛享銷客的一部分功能。根據我們的需求做了二開，來解決真實的業務場景和業務問題，真實回歸到業務本質之后，就可以超越它。
    

    羅旭：元氣森林在做整個業務的數字化建設過程中，整體思路和框架是什么？我認為您是一個業務團隊，我不認為您是一個IT團隊。
    

    黃曉楓：元氣森林推動數字化的底層邏輯是，我們一直叫數字化運營，而不會把自己稱為數字化部門，或者數字化團隊。所以回到組織架構來說，我們會有銷售運營、供應鏈運營、業財運營，這是整個供應鏈觸碰的三大運營部。
    

    IT以及開發構成了我們的公約數部門，可以理解為整體的數字化運營部門。200多人里，可能60%是產品開發，40%是運營同事，他們都是偏業務的。我們把產品一分為二，一種是技術產品，一種是業務產品。業務產品人員更多考慮BPM（Business Process Management，業務流程管理），他們背的是運營指標。
    

    所以數字化運營不是背NPS（Net Promoter Score，凈推薦值），服務滿意度會背一部分，但更多背的是業務結果。我想以終為始，這是元氣森林和傳統公司最大的區別。
    

    羅旭：這是一個說起來很簡單，但其實是一個非常深刻的道理，我們究竟是為結果負責，還是為形式負責，其實很多企業的IT部門是為形式負責，不為結果負責。
    

    黃曉楓：對。所以說做數字化，什么是基礎？我一直都說算法不是基礎，算法有誰算得過百度？
    

    想要做好數字化，就要做好基礎建設運營，以數據為入口，以指標為骨架，從而結合業務流程形成可迭代的策略。
    

    羅旭：怎么去評估哪些系統應該堅持自研？哪些系統應該引入第三方產品？
    

    黃曉楓：所有的系統，其實就做了兩件事：把數據怎么吃進來，然后怎么吐出去。誰能最準確得幫我吃到數、吐出數，就先考慮用什么樣的產品。
    

    我們內部有一個原則，看整個自研的性價比，如果是一個藍海，那么我就去。如果是一個紅海，為什么要去？這種情況下，就更適合再找一個市面上相對改動小、上得快、運維夠簡單的產品，我們的精力就能永遠放在藍海上面。
    

    羅旭：所以外采和自研，只是一個渠道選擇而已，最終目的還是要保證把數據高效取進來、整合好，從而能指導運營、驅動業務，這是核心。
    

    黃曉楓：對。
    

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    3、回歸與憧憬：智能化的盡頭，是數據的可覆蓋度
    

    羅旭：唐總（唐彬森）提出一個口號說2022年，元氣森林要回歸傳統公司，我覺得很奇怪，為什么提出這個說法呢？
    

    黃曉楓：真正的好公司，要結合數據和指標，形成指標策略，用指標去管理。大的傳統公司在指標精細化上做的是最強的。以前我們更多在互聯網層面講數據快，但現在要同時加上指標邏輯，需要考慮運營策略的時候，就是一個傳統公司。
    

    當然我們不會拋掉互聯網，因為運營和落地策略時，最好用技術的方式去做。舉一個例子，我最看不上的就是傳統企業的BI，因為沒有一家公司的實際運營人員，靠一個掛在墻上的大屏，或放在手機里的小屏，來決定當天工作。BI很炫，但都是面子工程，真正做運營的人，不會天天盯著BI。
    

    羅旭：在生產領域里，你們自建了工廠。數據對工廠的驅動，元氣森林有什么特色？
    

    黃曉楓：我們會比較慎重地去做整個工廠數字化的系統布局。數字化工廠分成兩部分，一個是工業互聯網部分，是取數的部分，這部分數據可以進入數倉來進行指標管理。還有一部分涉及到整個工廠的管理，所以我們現在對上MES(Manufacturing Execution System, 制造執行系統）本身是比較謹慎，不是不上，而是說我們要磨出最佳實踐再來上。
    

    數字化孿生也好，精細化運營也好，本質不是系統本身，系統本身是錦上添花的東西。成功的系統，往往來自于最佳實踐。
    

    羅旭：傳統的快銷品公司要邁向數字化運營，要克服哪些認知上的障礙和選擇上的慣性？
    

    黃曉楓：首先是團隊定位，對數字化團隊的考核、人才構成、組織搭建。團隊未來走向的是數字化形成共享、形成運營？還是只是提供數字化工具的服務？
    

    如果企業做數字化的團隊只定位于提供數字化服務的工具，而不做運營的完整轉化，我覺得會受到很大的制約。
    

    羅旭：您對元氣這樣一個敏捷性的創新型公司，五年后數字驅動的憧憬是什么？
    

    黃曉楓：站在快銷行業來說，我認為最終的智能化，在于數據的可覆蓋度。誰能夠在CRM這個系統里實現渠道數據化，才能夠建立行業互聯網。
    

    換句話來說，只有服務于能夠提供被行業互聯網的產品，才可能真正地改變這個行業的數字化。比如，在快銷行業，隨著品牌的逐漸擴大，渠道會變多、變雜，此時渠道數字化成剛需。
    

    作為CRM要解決的就是：客戶在哪里，渠道在哪里。比如提供快銷公司這種服務：在某一個特定城市，哪個客戶賣過農夫、可樂，同時也想賣元氣森林。這就意味著，快銷企業通過CRM，用數字化的方式呈現出客戶和渠道的來源。本質上講，這改變了一個企業運作的方式。
    

    會不會發生？我已經看到在逐步發生。什么時候發生？五年我覺得也許有可能。
    

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